Vanuit kennis van verschillende vakgebieden en gevoel voor wat écht belangrijk is adviseren en begeleiden wij vanuit Ten Have en Partners mensen en organisaties bij hun zoektocht naar nieuwe en werkende oplossingen. We combineren op creatieve wijze kennis en nieuwe inzichten en creëeren veranderkracht door spanning en scherpte te maken.

Vanuit kennis van verschillende vakgebieden en gevoel voor wat écht belangrijk is adviseren en begeleiden wij vanuit Ten Have en Partners mensen en organisaties bij hun zoektocht naar nieuwe en werkende oplossingen. We combineren op creatieve wijze kennis en nieuwe inzichten en creëeren veranderkracht door spanning en scherpte te maken.

thp

Waarderend onderzoeken

De methode, of liever gezegd filosofie, die wij als THP hanteren is gebaseerd op het ontdekken, laten zien en stimuleren van de kracht en de kwaliteiten van individuen in organisaties om tot uitzonderlijke prestaties te kunnen komen. Wij geloven dat kracht en kwaliteit nieuwe kracht, kwaliteit en een versnelde vooruitgang genereren. Waarderen onderzoeken (ook wel aangeduid met de letters AI hetgeen staat voor Appreciative Inquiry) is in de uitvoering (ver)beeldend én concreet en de oplossingsrichtingen en acties zijn toekomstgericht.

ai

Waarderend onderzoeken (AI) bestaat uit 4 stappen die helderheid en structuur geven aan een ontwikkelproces. Deze stappen zorgen ook voor transparantie waar individuen en groepen staan in hun ontwikkeling en in het realiseren van de afgesproken acties. Denken in problemen en het oplossen van iets dat afwijkt van een norm, gaat uit van onvolmaaktheid en deficiëntie.

Denken in positieve afwijkingen ten opzichte van een norm geeft energie en leidt vaker tot vernieuwing en inspiratie. In organisaties zoals de krijgsmacht ligt vanzelfsprekend vooral de nadruk op het oplossen van problemen en het efficiënt en effectief optreden bij conflicten. En dat moet ook. Buiten de operatie echter is het mogelijk om de werkelijkheid anders waar te nemen: vanuit wat er wel is en wat eraan bijdraagt dat dingen lukken. Dit geldt zeker voor thema’s als persoonlijke ontwikkeling. Door effort te stoppen in en te waarderen waar kwaliteiten van individuen zitten, wordt het nadenken over mogelijke verbeteringen of ontwikkeling een stuk makkelijker.

Achtergrond van Appreciative Inquiry

De Amerikaanse professor David Cooperrider heeft een methode ontwikkeld die over de hele wereld razend populair aan het worden is. In het begin van de jaren ’80 was Cooperrider nog een jonge student. In die tijd werd hem verzocht mee te helpen bij een onderzoek onder leidinggevende artsen van het Cleveland ziekenhuis. Deze artsen zijn gevraagd naar hun grootste successen en hun grootste missers. Toen Cooperrider naderhand de gegevens bekeek, werd hij geraakt door de succesverhalen. Met verbazing las hij de verslagen over sterk en daadkrachtig artsenoptreden. Ze bevatten verhalen over het niveau van positieve energie en samenwerking, vernieuwing en gelijkwaardigheid tussen alle medewerkers in de kliniek op de momenten dat men daar uiterst doeltreffend te werk ging.

Bij diverse grote bedrijven die hij later begeleidde, merkte hij iets anders. Deze hadden allemaal eenzelfde manier om met problemen om te gaan als er iets gebeurde. Ze kwamen eerst met een probleemomschrijving, dan met een analyse van de oorzaken en vervolgens met een aantal mogelijke oplossingen waarna een ‘ingreep’ in het bedrijf kon plaatsvinden. Daar viel hem juist op dat uit alle verhalen die hij hoorde weinig positieve energie sprak. Het waren beredeneerde, relatief ‘koude’ verhalen. Alsof je een dokter hoort praten die op een klinische toon een diagnose stelt. In die organisaties kwamen de oplossingen ook maar van een beperkt aantal mensen af. Ze hadden voor het vinden van oplossingen weinig of geen echte afstemming gehad met anderen binnen en buiten het bedrijf.

Die relatief koele manier van analyseren en presenteren door een beperkt aantal medewerkers leverde geen positief effect op. Mensen werden er niet vitaler van. Er kwam geen energie, er werd afstandelijk en afhoudend gedrag vertoond.

Cooperrider besloot het tegenovergestelde te gaan doen. In plaats van te gaan praten over problemen, ging hij op zoek te gaan naar waar successen en positiviteit in mensen en organisaties zat. Waar leefden ze van op? De energie die daarmee werd aangeboord, kon worden omgezet in constructieve acties, was zijn vermoeden. Zijn aanpak bleek een geweldig succes te zijn en daarmee was de ‘Appeciative Inquiry’ geboren. De twee Engelse woorden ‘appreciate’ en ‘inquiry’ drukken ook de kern van zijn methode uit.

‘To appreciate’ betekent iets waarderen, het herkennen van het beste in de mensen of de wereld om ons heen. Het woord duidt ook op het waarnemen van die dingen die leven en inspiratie (gezondheid, vitaliteit, voldoening) geven aan jezelf, samenwerkingsverbanden, gemeenschappen, organisaties. Het tweede woord ‘Inquiry’ betekent iets verkennen en ontdekken. Je stelt vragen die de capaciteiten en vermogens van mensen, gemeenschappen of organisaties versterken. Vragen die je helpen positief en kansrijk potentieel waar te nemen, de mogelijkheden er van te zien en dat potentieel te verhogen.

Je gaat dus op zoek naar het beste in mensen en hun organisatie. In het algemeen gaat het om het ontdekken van wat van betekenis is voor jezelf als individu in relatie tot wat je voor de gemeenschap, je organisatie of simpelweg voor anderen wilt betekenen. Met als doel iets waardevols, wat er voor jou toe doet, neer te zetten. Dat doe je maar ten dele zelf, maar vooral in interactie met anderen: op een constructieve en onderzoekende manier in je denken en doen, zodat dat waarde vermeerdert in economische, ecologische, en menselijke zin. Het begint met de intenties waarmee de kwaliteit van de interactie met de ander(en) wordt bepaald. De intentie en overtuiging bepalen je gedrag ten opzichte van en hebben effect op een ander. Het gaat om het luisteren met aandacht, je oordeel uit te stellen, je bewust zijn van je denkpatronen, waarden en overtuigingen en vaardig zijn in het toepassen daarvan in gesprekken met anderen. In de HDV en de coachopleiding zullen wij hier uitvoerig aandacht aan besteden.

Interpreteren en het geven van betekenis aan gebeurtenissen ontstaat in interactie tussen mensen, zowel verbaal als non -verbaal. Als deze interactie met de juiste intentie en kwaliteit wordt gevoerd, ontstaan er nieuwe inzichten bij de gesprekspartners. Zo wordt verdieping mogelijk van eigen vraagstukken als het gaat om individuele ontwikkeling, groepsontwikkeling of organisatieontwikkeling.

Waarderend onderzoeken vraagt van individuen en groepen zich een houding aan te meten van het ‘niet weten’ en ‘willen onderzoeken’. Niet als een rechercheur, maar als een explorerende reiziger die onbekende landen betreedt.

Stappen van AI

Appreciative Inquiry kent een aantal stappen die de studenten (jullie coachees), tijdens de introductieweek, maar ook tijdens het hele HDV-jaar zullen doorlopen. Dat zal gebeuren aan de hand van vragen en verschillende methoden en werkvormen.

ontdekStap 1 Ontdek! Wat is er voor waardevols aanwezig bij jezelf en in je organisatie?

  • Vertel me over een topervaring die je in de organisatie met betrekking tot een bepaald vraagstuk of thema hebt gehad. Waarbij jij je het meest ‘levend’, meest betrokken voelde en écht trots was op jezelf en op wat je had gedaan?
  • Wat brengt leven in de brouwerij op een inspirerende en constructieve manier?
  • Welke kwaliteiten en vaardigheden van jezelf (en van anderen) neem je waar?
  • Hoe dragen die bij aan de positieve uniciteit van jezelf (je team, je organisatie, de maatschappij)? 

droomStap 2 Droom! Wat kan er in de toekomst zijn?

We zijn 10 jaar verder, en je bent net wakker geworden van een lange slaap. Als je om je heen kijkt, zie je een werkomgeving (wereld) zoals je altijd hebt gewenst dat die er uit zag. Wat gebeurt er? Hoe is deze omgeving (wereld) anders? Kijk dan eens in gedachten terug en beantwoord de volgende vragen:

  • Hoe heb jij (of jouw organisatie) bijgedragen aan deze nieuwe wereld?
  • Wat kun jij doen om ‘een verschil te maken’?
  • Als je kijkt naar omgeving waarin jij en je organisatie functioneren, wat zie je als de belangrijkste ontwikkelingen?
  • Hoe veranderen die de manier waarop jij, jouw organisatie, de wereld functioneert?
  • Wat zijn volgens jou de meest uitdagende strategische mogelijkheden voor jou individueel, je klas of je organisatie kijkend naar de verre toekomst?

ontwerpStap 3 Ontwerp! Hoe kan het er concreet gaan uitzien?

  • Wat moet er concreet komen en gedaan worden om de lonkende toekomst/vraag/thema zowel individueel als in de groep vorm te geven? Denk bijvoorbeeld aan de inhoud, procedure, interactie.
  • Wat en wie zijn nodig om concrete activiteiten handen en voeten te geven?
  • Hoe hangen de verschillende zaken die worden genoemd met elkaar samen?
  • Welke concrete doelen gaan we ons stellen voor het komende jaar, twee jaar etc.

doeStap 4 Doen! Op weg naar de bestemming!

In deze fase ga je aan de slag. Je gaat op deze manier je ontwikkeling als individu en als groep vormgeven en je gaat plannen omzetten in acties. Vernieuwend is, dat bij het werken aan acties niet zozeer gekeken wordt naar bij wiens functie de actie past, maar naar wie gepassioneerd is om de desbetreffende actie vorm te geven of wie daarvan wil leren. Initiatieven van mensen worden gestimuleerd. Het resultaat: Een plan van aanpak wat tot stand is gekomen op basis van dialoog en dat wordt uitgevoerd op basis van ieders kracht en inspiratie.

Probleem oplossen of toekomst waarmaken

Zoals eerder vermeld, het maakt een verschil of je in vanuit een probleem redeneert dat opgelost moet worden, of vanuit een lonkend toekomstbeeld waar je naartoe wilt. Het eerste lijkt instrumenteler, het tweede bergt inspiratie, motivatie en beweging in zich. Het is geen kwestie van goed of fout. Beide benaderingen zijn functioneel. De toekomstgerichte benadering is echter kansrijker, vooral als het gaat om persoonlijke of organisatieontwikkeling. De probleemoplossende manier bij persoonlijke ontwikkeling richt zich vooral op het trainen van vaardigheden of de verandering van de context (b.v. andere functie, aanbieden van cursus). De waarderende en toekomstgerichte aanpak (AI) biedt mogelijkheden tot (zelf)onderzoek gedurende een langere tijd met een groep die een bijdrage wil leveren aan Defensie, de maatschappij en de wereld, te beginnen bij het individu of de groep. Vanuit inspiratie, betrokkenheid of roeping. Het onderscheid tussen de twee benadering is niet zo scherp. Ook in de toekomstgerichte benadering is het plannen en realiseren van acties van belang. Het is de houding en de bril die anders zijn.

  Probleem oplossen Toekomst waarmaken
Stap 1 Probleemidentificatie 'Het beste dat is', waarderen
Stap 2 Analyse van de oorzaken Verbeelden 'wat mogelijk is'
Stap 3 Analyse van oplossingen Converseren 'wat nodig is'
Stap 4 Plan, Do, Check, Act Innoveren naar de toekomst
Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Cher ten Have - Adviseur en veranderkundige

Cher ten Have

Adviseur en veranderkundige

Lees meer

Mary van Boxtel - Transitiecoach

Mary van Boxtel

Transitiecoach

Lees meer

Maartje Jongen - Spraakmaker

Maartje Jongen

Spraakmaker

Lees meer

Mijke van Poppel - E-learning

Mijke van Poppel

E-learning

Lees meer