De wereld verandert voortdurend en steeds sneller. Met elkaar proberen we daar grip op te krijgen. Elk mens doet dat op zijn of haar eigen manier. De manier waarop heeft te maken met waar je wieg heeft gestaan, hoe je bent opgegroeid en wat je geleerd en of gestudeerd hebt. Een manager van 45, oorspronkelijk opgeleid als verpleegkundige, kijkt anders naar de wereld dan een wizzkid van 18, die een app ontwikkeld heeft en door ABN AMRO ingehuurd wordt om gebruik te leren maken van snap chats. De manager zal meer belang hechten aan het volgen van regels en procedures, dan de wizzkid, die gelooft dat een snap chattende generatie zichzelf organiseert en reguleert en regels alleen maar verlammend werken.

In organisaties zien we een veelheid aan perspectieven, (coping)strategieën en de daarmee samenhangende waarden en overtuigingen. Vooral deze laatste overheersen het debat, waardoor op een plezierige en resultaatgerichte manier samenwerken, steeds moeilijker wordt. Temeer daar we ook steeds minder leidinggevenden en managers willen. Niet alleen omdat dit een eenvoudige manier van bezuinigen lijkt, maar ook omdat de jongere generatie liever zichzelf organiseert, dan georganiseerd te worden door een leidinggevende.

Oude zekerheden, waarbij leidinggevenden en regels en procedures houvast gaven, komen steeds verder onder druk te staan. Goed zichtbaar is dit rondom alle veranderingen die opgeduwd worden door de transities, waarbij de gemeente in een regierol en de zorg in een leveranciersrol terecht zijn gekomen. Overal zie je mensen zoeken naar oplossingen, die ervoor zorgen dat ze weer grip krijgen op de werkelijkheid.

De afgelopen decennia, zagen we al een verschuiving in het denken. Dit is goed te horen in de taal. Woorden als de cliënt centraal, vraaggericht, bottum up, empoweren, zelfsturend etc. maken dit zichtbaar. Toch is het onvoldoende gelukt om dit soort veranderingen succesvol te implementeren. Wat ligt daaraan ten grondslag?

Wouter Hart¹ (2012) spreekt over de mythe van de maakbaarheid:
Om ervoor te zorgen dat ons werk in de leefwereld goed verloopt hebben we om de leefwereld een systeemwereld gecreëerd. Deze wereld bestaat uit allerlei afspraken over hoe we in de leefwereld moeten werken: beleid, instructies, procedures, targets, formats, sjablonen etc.
Ze zeggen iets over de leefwereld in het hier en nu, zonder dat ze het hier en nu echt kennen. Het is te vergelijken met het navigatiesysteem in de auto. Er hoeft maar een nieuwe weg, of wijk bij te komen en voordat je het weet stuurt het je regelrecht de sloot in, omdat de wereld er ondertussen al weer heel anders uit ziet.
We hebben de systeemwereld ingericht om het werken in de leefwereld te vergemakkelijken. De aanname is dat als we de systeemwereld van onze organisaties helemaal af hebben, in de leefwereld de goede dingen worden gedaan; dat we bereiken waarvoor we als organisatie bestaan.

Niets is minder waar. Door zo druk bezig te zijn met het onderhandelen over en het inrichten van de systeemwereld, vergeten mensen volledig wat ook al weer het bestaansrecht (de bedoeling) van de organisatie was; patiënten beter maken, kinderen opvoeden, cliënten zelfredzaam maken zodat ze een plaats krijgen in de samenleving, de burger meer in de lead van zijn eigen leven te brengen etc. De professional die direct contact heeft met de betreffende doelgroep, weet vaak nog het best wat de bedoeling is. De praktijk wijst echter ook uit dat ook zij soms het contact met de bedoeling, vaak verbonden aan hun passie, volledig kwijt zijn.

De werkelijke omkering moet dus plaatsvinden in ons denken. Van maakbaarheid, gekoppeld aan controleren en corrigeren, moeten we onszelf en de organisatie transformeren naar zelforganisatie, gekoppeld aan vertrouwen en experimenteren. Dus naar fouten mogen maken en leren, zonder de dreiging van weer een nieuwe regel, of registratie.

Het is niet voor niets dat de boodschap van ’t Hart zo veel herkenning oogst bij zijn publiek. Mensen herkennen wat hij zegt en verlaten enthousiast en geïnspireerd zijn lezingen. Nu is het zaak om het niet weer de zoveelste trend te laten zijn, maar daadwerkelijk aan de slag te gaan.
Dat vraagt om voortdurend de bedoeling als uitgangspunt van ons handelen te nemen. Lef te tonen om regels te omzeilen, niet te volgen en ze op z’n minst ter discussie durven stellen, als deze de bedoeling niet dienen.

De laatste jaren beginnen wij standaard tijdens vergaderingen, team trainingen en gesprekken met de vraag: "Wat is de bedoeling van deze bijeenkomst, voor wie doen doen we het eigenlijk?"
Tijdens bijeenkomsten spiegelen we het maakbaarheidsdenken en het teruggrijpen naar procedures en controleren. Ook vertellen we als begeleiders dat wij niet in de toekomst kunnen kijken en zeker niet alles weten. Dat we als veranderaars waarde toe kunnen voegen om bewustzijn te maken als het ‘oude denken’ weer de overhand dreigt te nemen.

"Als gemeente hebben we de buurt bestuurt in het leven geroepen. Nu ik uitgenodigd ben in de stuurgroep Beleven in de Vesting, waar duidelijk wordt hoe jullie handen en voeten willen geven aan de buurt bestuurt, merk ik dat ik het ook spannend vind. Want ja hoe verhoudt dit zich bijvoorbeeld tot de Raad en het College? Mijn neiging is om op de bestuurders stoel te gaan zitten, ik moet nu leren op mijn handen te gaan zitten."
Wethouder participatie

Daarnaast hebben we ook diverse speelse en ondersteunende methodieken ontwikkeld. Bijvoorbeeld een dialoogbord om met de betrokkenen de bedoeling en leidende principes te formuleren, als tegenhanger van een scala aan goedbedoelde, maar vaak vertragende procedures. En een bord om het gesprek te voeren over verantwoordelijkheden en eigenaarschap, als tegenhanger van functioneringsprofielen en matrixen over taken en verantwoordelijkheden.

Zo willen we als Ten Have & Partners een bijdrage leveren aan wezenlijke structurele veranderingen, in plaats van interventies te gebruiken als symptoombestrijding.

Daarbij blijven we onszelf relativeren, want ook wij hebben als begeleiders bij veranderprocessen jaren geleden al afscheid genomen van het maakbaarheidsparadigma.